Followers

Friday, August 19, 2011

Pengupayaan (Empowerment) dan Budaya Sekolah Positif



                  Content:

1.0         Pengenalan

2.0     Empowerment (Pengupayaan)
  
3.0     Pengupayaan Memerlukan perubahan Budaya Sekolah
   
4.0     Sekolah Berkesan Memerlukan Budaya Sekolah Positif

5.0         Sekolah Efektif
       
6.0     Pengupayaan memerlukan Penyeliaan Efektif

7.0     Pengupayaan Memerlukan Komunikasi Berkesan

8.0     Pengupayaan Memerlukan Kepimpinan Berkesan

9.0     Pengurusan Dan Organisasi yang berkesan
          9.1     Proses Organisasi
          9.2     Ciri-Ciri Pemimpin Yang Baik
          9.3     Realiti Dalam Organisasi
          9.4     Teori hambatan

10.0   Pengurusan Yang Berkesan
          10.1   Hubungan Individu Dengan Organisasi
          10.2   Membina Hubungan Interpersonal/Organisasional

11.0   Kesimpulan

12.0   Rujukan                                                                 


1.0     PENGENALAN

Pada masa kini, Kementerian Pendidikan Malaysia telah mula mengorak langkah ke arah melaksanakan sistem pengurusan sekolah secara bebas tanpa kawalan dari Jabatan Pendidikan Negeri bagi meningkatkan kualiti pentadbiran pendidikan. Aspek yang dimaksudkan ialah kewangan, pembelian dan aspek-aspek pengurusan yang lain ditadbirkan dengan cara yang sama. Menurut Tan Sri Musa Mohamad, mantan Menteri Pendidikan Malaysia, tidak terdapat perbezaan yang mendasarkan dalam sistem pentadbiran di sekolah-sekolah kerana semua pengurusan sekolah dilaksanakan mengikut cara pentadbiran yang dikawal oleh Jabatan Pendidikan Negeri melalui Pejabat Pendidikan Daerah            (Utusan Malaysia, 14 Februari 2000).

Petanda ini sudah menjadi titik mula bahawa akan berlaku perubahan dari pengurusan berpusat kepada desentralisasi serta corak hiraki-birokrasi kepada pengupayaan (empowerment). Pengupayaan dalam pengurusan moden, merupakan komponen yang memainkan peranan penting ke arah keberkesanan dan kejayaan sesebuah organisasi. Menurut James R Houghton, Pengerusi Coning, mengatakan bahawa zaman hirarki di dalam pentadbiran organisasi sudah berlalu ( Steward, 1996). Melalui pendekatan desentralisasi, pengupayaan merupakan kunci utama bagi menarik semua kakitangan melibatkan diri di dalam aktiviti organisasi ( Stan Shin dalam Khoo Kheng Hor, 1997 ).

Umumnya, melibatkan diri dalam amalan pengupayaan bukanlah bermaksud tiada kawalan atau seseorang itu bebas melakukan apa sahaja yang mereka suka, tetapi masih tertakluk kepada peraturan dan prosedur kerja yang telah ditetapkan. Malangnya konsep kuasa yang diberi melalui amalan pengupayaan sering disalah tanggap. Ini bermaksud, melalui pengupayaan akan menyebabkan hilang kuasa untuk mengawal (empowerment means no control,- control means no empowerment).

Sepatutnya, kuasa dan pengupayaan disatukan menjadi elemen “Control and Empowerment” sebagai satu entiti, dan bukan terasing. Kesimpulannya, walaupun pengupaya mempunyai kuasa, ia masih lagi tertakluk kepada garis panduan dan peraturan tetap atau prosedur pekerjaan. Dalam konteks pendidikan pula, pengupayaan guru bererti penglibatan mereka dalam membuat keputusan dalam aktiviti organisasi (Keith & Girling, 1991).

Pada asasnya, pengupayaan dirumuskan sebagai proses sekolah memberi ruang untuk membangunkan kecekapan guru untuk bertanggungjawab terhadap kemajuan diri dan menyelesaikan masalah mereka sendiri. Dengan ini, guru kanan yang diupayakan itu memperolehi kemahiran dan ilmu pengetahuan serta mampu bertindak berdasarkan situasi untuk melakukan proses penambahbaikan. Faktor ini menyumbang ke arah pembentukan peluang guru untuk memperlihatkan kecekapannya ( Short, 1994).

          Penulisan ini akan mengupas definisi pengupayaan (empowerment) dan  ciri-ciri budaya sekolah yang positif dan sumbangannya dalam menghasilkan sekolah berkesan. Seterusnya, cuba menjawab persoalan pelaksanaan proses pengupayaan yang berjaya memerlukan perubahan budaya sekolah. 


2.0     EMPOWERMENT (PENGUPAYAAN)

Dalam amalan harian, pengupayaan telah lama digunakan di dalam pengurusan sekolah yang melibatkan guru-guru dan kakitangan. Perlaksanaan pengupayaan ini merangkumi bidang kurikulum, ko-kurikulum, pentadbiran, perkhidmatan dan perjawatan, kewangan, harta benda dan kawasan, perhubungan serta iklim dan budaya sekolah.

(Hussein, 1997) dalam Ken Blanchard et al (1996) pula menerangkan pelaksanaan pengupayaan merupakan proses yang berterusan dan melibatkan tiga kunci utama iaitu perkongsian 3 maklumat dengan kakitangan, mencipta autonomi dalam sempadan dan menggantikan sistem hirarki tradisional kepada pasukan terarah sendiri. Apa yang diharapkan ialah dengan adanya perkongsian maklumat ini akan muncul perasaan saling percaya mempercayai antara satu sama lain.

Perkongsian maklumat bermakna pemimpin memberi kefahaman kepada kakitangan mengenai keadaan semasa organisasi dengan jelas dan mantap. Pada masa ini adakah fenomena ini wujud di sektor sekolah dan dapat dijalankan oleh guru pada peringkat pengurus pertengahan.

Justeru itu, menurut pemikiran hirarki tradisional, pengetua yang menetapkan matlamat organisasi dan kemudian diturunkan ke peringkat bawahan. Ini bermakna guru di peringkat pengurus pertengahan tidak terlibat dalam membina matlamat tersebut. Mereka tidak mempunyai komitmen kerana mereka tidak terlibat langsung dalam proses membina matlamat itu. Sebaliknya di dalam organisasi yang melaksanakan pengupayaan, matlamatnya ditetapkan secara bersama dan mampu membangkitkan rasa tanggungjawab dan bersifat kepunyaan di kalangan mereka.

Setelah pengupayaan dilakukan, pengurus pertengahan akan mempunyai autonomi dalam sempadannya yang dikatakan mampu membentuk tenaga kerja ke arah pencapaian matlamat dan menghasilkan impak yang diinginkan. Seterusnya, klasifikasi visi organisasi ( big picture ) perlu dikaji akan peranan dan matlamatnya di setiap segi.

Untuk menjalankan tugas dengan baik, pengurus pertengahan memerlukan sempadan autonomi yang jelas. Kadangkala, batasan ini tidak dapat ditentukan sejauhmana ianya diberi oleh pengetua, mahupun guru itu sendiri tidak jelas akan sempadannya. Sempadan yang hendak diberi berbeza-beza mengikut kategori pengurusan sekolah seperti kurikulum, kokurikulum ,kewangan , staf dan sebagainya.


Ini termasuklah proses membuat keputusan dan akauntabiliti, Keadaan ini menyebabkan berlakunya pencapahan tugas serta kekeliruan di kalangan pengurus pertengahan. Apabila pengupayaan dapat dijalankan dengan sempurna, corak pasukan terarah kendiri dapat dijalankan untuk mencapai sesuatu matlamat.

Pengetua akan bertindak sebagai fasilitator. Namun setakat manakah pengetua dapat mengamalkan corak kepimpinan ini agar pengurus pertengahan dapat membina keyakinan dan keupayaan diri untuk menjalankan tugas yang diupayakan. Pengurus pertengahan sepatutnya memperolehi pemindahan pengalaman dan pengetahuan dari pihak atas dan begitu juga sebaliknya.

Sehingga kini, tahap keterlibatan pengurus pertengahan dalam amalan pengupayaan pengetuanya di sekolah-sekolah tidak dapat di ketahui kerana kekurangan kajian-kajian mengenainya. Pengurus pertengahan merupakan kelompok pentadbir lapisan kedua selepas penolong-penolong kanan dan penyelia petang serta mereka telah dilantik secara rasmi oleh Jabatan Pendidikan Negeri mahupun pengetua sekolah berkenaan.

          Pengurus pertengahan selalunya bertindak sebagai orang tengah dalam menyadurkan maklumat kepada guru-guru dan para pelajar semasa ketiadaan pengetua ataupun kesibukkan pengetua dengan rutin kerja harian.

Ironinya, pengurus pertengahan sering di salah anggap oleh sesetengah guru kerana seolah-olah cuba menunjuk pandai atau pun cuba mengambil kesempatan atas pengupayaan tersebut untuk menyusahkan guru. Budaya sekolah yang negatif inilah perlu dibendung agar proses penyampaian maklimat dan perjalanan pengurusan sekolah berjalan lancar dan sekolah berada dalam situasi ‘win-win situation’.

          Oleh yang demikian, pelaksanaan pengupayaan memerlukan kefahaman yang mendalam oleh pihak pengurusan sekolah agar ia tidak disalah anggap oleh sesetengah pihak. Pendekatan ‘slow and steady’ boleh diterima pakai kerana ia memberi ruang masa kepada warga sekolah untuk menerima perubahan.

          Menurut Short & Greer (1997 ), Rinehart menggariskan enam dimensi yang terkandung di dalam pengupayaan guru:

a)       Membuat keputusan

Pengupayaan memerlukan pengurus menurunkan kuasa pembuatan keputusan. Dalam konteks sekolah, atas dasar kepercayaan dan keyakinan terhadap barisan pentadbiran, pengetua menurunkan sedikit kuasa  kepada penolong kanan-penolong kanan dalam merancang aktiviti-aktiviti masing-masing.

Sebagai contoh, sebelum sesi persekolahan bermula, penolong kanan Akademik akan menyediakan senarai tenaga pengajar mengikut opsyen matapelajaran masing-masing. Manakala penolong kanan Hal Ehwal Murid (HEM) akan melantik jentera barisannya yang akan membantunya dalam urusan pendaftaran pelajar dan yuran sekolah.

Semua ini tidak memerlukan campurtangan langsung daripada pengetua, cukup sekadar memberi nasihat yang berguna berdasarkan pengalaman yang lepas. Menjadi seorang fasilitator kepada penolong kanan menyebabkan mereka merasai tugas mereka bermakna dan secara tidak langsung meningkatkan motivasi kerja.

b)      Pengembangan Profesional

Sebelum pengupayaan dijalankan di sekolah, pengetua seharusnya mengadakan aktiviti-aktiviti yang berasaskan peningkatan dan pengembangan profesional staf. Kursus-kursus dalam perkhidmatan dan seminar-seminar kecemerlangan dan motivasi boleh membantu dalam meningkatkan pengetahuan guru dalam aspek pengurusan.

Kefahaman yang mendalam akhirnya akan memudahkan proses pengupayaan di sekolah. Persediaan dari segi pengetahuan akan mengurangkan penentangan dan sikap negatif guru-guru terhadap sesuatu perubahan yang diperkenalkan di sekolah.

c)       Status

Sebelum proses pengupayaan dilakukan, status tugas dan tanggungjawab setiap kakitangan sekolah perlu jelas dan teratur agar tidak wujud perasaan ketidakpuashatian di kalangan mereka apabila penurunan kuasa dilakukan.

          Aliran tugas yang yang teratur dan komunikasi yang berkesan akan menjamin pelaksanaan yang berjaya dalam pengupayaan. Pengetua hendaklah memanggil semua guru dan kakitangan bukan mengajar dalam mesyuarat pengurusan sekolah dan seterusnya menerangkan fungsi dan tugas masing-masing dengan jelas dan teratur agar kakitangan mendapat maklumat yang betul dan seterusnya dapat menjalankan tugas dengan lancar. 
         
d)      Kecekapan peribadi

Kecekapan personel boleh dipertingkatkan dengan kursus-kursus kecekapan dalam pentadbiran. Pengetua hendaklah membenarkan guru-guru pergi berkursus bagi meningkatkan pengetahuan dan kecekapan masing-masing. Dengan ini, pengupayaan lebih senang dijalankan.

e)      Autonomi

Pengupayaan memerlukan guru-guru diberi ruang atau autonomi untuk bekerja dengan selesa tanpa gangguan yang kerap daripada pihak pengurusan. Namun, pengetua perlu bertindak sebagai fasilitator dalam menasihati dan memperbetulkan mana-mana kesilapan awal.


f)       Impak

Pengenalan satu sistem atau kaedah baru selalunya memberi impak yang positif atau negatif kepada guru-guru di sekolah. Keadaan ini akan memberi keadaan yang kacau-bilau dalan pentadbiran sekolah.

          Inilah yang akan berlaku jika proses pengupayan atau penurunan kuasa diperkenalkan kepada sekolah. Guru-guru tertentu telah diberi kuasa untuk membuat keputusan bagi pihak pengetua. Keputusan itu akan nanti menyebabkan suatu keadaan guru-guru lain tidak mempercayai keadaan itu dan meminta penjelasan.

          Impak ini perlu dikawal atau tangani segera melalui komunikasi yang berkesan. Komunikasi secara lisan atau tulisan perlu disediakan medium yang sesuai agar ia cepat sampai kepada penerima maklumat.


3.0       PENGUPAYAAN MEMERLUKAN PERUBAHAN BUDAYA SEKOLAH


Pengupayaan memerlukan sesuatu perubahan dalam organisasi sekolah. Perubahan yang berlaku antaranya seperti perubahan budaya sekolah. Sekolah sebagai sebuah sistem sosial, mempunyai budayanya sendiri. Mengikut Reid dan Holly (1987), budaya sekolah ialah hasil daripada cara individu di sekolah berinteraksi, bagaimana mereka berkelakuan antara satu sama lain dan harapan mereka untuk hidup dengan harmoni antara satu sama lain. Budaya sekolah mempunyai pengaruh yang kuat terhadap hidup warganya dari segi kemajuan akademik, sosial dan personal yang dicapai oleh individu di sekolah.


          Budaya sekolah boleh dikategorikan kepada budaya formal sekolah dan budaya tak formal sekolah. Budaya formal sekolah ialah keseluruhan cara hidup di sekolah yang mengarah kepada pencapaian matlamat rasminya. Antara matlamat sekolah ialah sosialisasi golongan muda,  memberi kemahiran, dan memupuk perkembangan pelajar secara menyeluruh dari segi intelek, sosial, rohani dan fizikal.

Budaya tak formal pula ialah budaya yang dibentuk oleh kelompok pelajar dan guru yang ada sub-budaya mereka tersendiri yang mungkin selaras atau bertentangan dengan budaya formal sekolah. Budaya tak formal ini amat penting dalam pembentukan budaya sekolah dan ia juga mencerminkan kurikulum tersirat yang mempengaruhi iklim sekolah.

          Proses pengupayaan yang hendak diperkenalkan hendaklah memahami budaya sesuatu sekolah. Perubahan yang drastik dalam pengurusan sekolah akan menyebabkan kucar-kacir dalam proses pembuatan keputusan. Akhirnya pelajar menjadi mangsa keadaan.  Oleh yang demikian, proses memahami budaya sekolah adalah penting dalam mengubah sekolah menjadi lebih berkesan. Pengenalan proses pengupayaan seharusnya meningkatkan keyakinan guru dan mengurangkan kos.

          Perubahan sekolah sering berlaku dari segi struktur organisasi sekolah dan aspek-aspek teknikal sahaja, manakala perubahan budaya sering tidak diambil kira. Menurut Rosenholtz (1989), apa yang menjadi isu ialah ciri-ciri sekolah yang disarankan oleh pengkaji sekolah efektif dalam meningkatkan pembelajaran pelajar, sering tidak disertakan dengan rasional yang menyakinkan dan sokongan empirikal tentang bagaimanakah ciri-ciri ini sebenarnya boleh mempengaruhi kehidupan seharian sekolah.

 Apa yang kurang dikaji ialah proses yang mendorong sekolah menjadi lebih berkesan. Apakah aspek-aspek budaya yang perlu berubah untuk menjadikan sekolah lebih berkesan? Apakah nilai-nilai yang membentuk matlamat sekolah berkesan? Persoalan ini perlu dijawab agar kegala aspek formal dan tidak formal dalam budaya sekolah boleh difahami fenomenanya seterusnya barulah proses pengupayaan boleh dilaksanakan.

4.0       SEKOLAH BERKESAN MEMERLUKAN BUDAYA SEKOLAH POSITIF

Kebelakangan ini telah banyak diperkatakan tentang sekolah berkesan atau efektif oleh para cendekiawan dan pendidik amnya. Pergerakan sekolah berkesan telahpun dipelopori oleh para pendidik di Barat khususnya England dan Amerika Syarikat setelah berlakunya fenomena menganggap bahawa sekolah telah gagal memainkan peranannya sebagai institusi Pendidikan dalam mengajar dan memasyarakatkan murid.

Justeru, wujud pemikiran-pemikiran berani supaya dihapuskan sistem persekolahan dalam masyarakat kerana sekolah sebagai institusi cuma berfokus kepada persijilan dan kelulusan ‘Diploma Disease’ (Dore, 1976) dan buruknya bila sekolah telah menjadi tempat yang merosakkan dan menggagalkan pelajar-pelajar (Holt, 1969).

Namun begitu, selagi tiada cara atau sistem mendidik yang lain dalam masa yang terdekat ini, persekolahan akan terus wujud dan anak-anak kita akan terus mendapat pendidikan di sekolah-sekolah walaupun sudah wujudnya kelompok masyarakat yang tidak menghantar anak-anak mereka ke sekolah, sebaliknya diberi didikan sendiri di rumah oleh ibu bapa masing-masing (Meighan, 1981).

Sekolah sebagai sebuah organisasi adalah unik kerana selain mempunyai ciri-ciri tertentu seperti maklamat (Goals), sekolah juga mempunyai aktiviti-aktiviti yang tersusun dan berjalan terus menerus, terdapatnya pengkhususan kerja, dan penyelarasan tenaga-tenaga khursus di kalangan anggota-anggotanya (Dean & Rosalen, 1972). Sebagai sebuah organisasi sekolah mempunyai sifat-sifatnya yang tersendiri lagi unik yakni ia memproses manusia iaitu pelajar-pelajar dan melayan pelanggan-pelanggannya, yakni golongan tertentu dalam masyarakat di sekitarnya (Hicks, 1972).

5.0     SEKOLAH EFEKTIF

Banyak telah diperkatakan tentang sekolah efektif telahpun didedahkan khasnya dalam seminar sekolah efektif yang dianjurkan oleh Kementerian Pendidikan di IAB pada 13–14 Julai 1995 dan 14-16 November 1996. Jabatan Pendidikan Perlis pada 3-4 Mac 1998. pada asasnya sekolah efektif didefinisikan sebagai:

‘ … a school which student progress further than night be expected from consideration under taking …’
(Peter Mortimore,1991)

‘ A high performing school, through its well-established system promotes the highest academic and other achievements for the maximum number of students regardless of its socio-economic background of the families,.
(Peter Mortimore,1996)

 Terdapat banyak ciri sekolah efektif seperti yang diperolehi daripada dapatan kajian Peter Mortimore (1991) Antara cirinya ialah:

 Sekolah ada halatuju dan visi/matlamat
• Sekeliling yang selamat dan menggalakkan, dan adanya disiplin dan  keteraturan di kalangan pelajar dan staf
 Ada kepimpinan pentadbiran
 Ada hadiah dan galakan kepada staf dan pelajar
 Penurunan kuasa kepada staf (Pengupayaan)
 Sekeliling sekolah yang positif
 Sekolah mempunyai matlamat dengan gelagat yang jelas
 Sekolah mempunyai fokus sistemnya tersendiri
 Pelajar ada peluang memikul tanggungjawab
 Guru mengamalkan strategi-strategi pengajaran
 Kekerapan memantau atau memeriksa kerja-kerja pelajar
 Kurikulum sekolah yang terancang dan bersepadu
 Kekerapan memantau kerja rumah pelajar
• Memberi tumpuan kepada masa belajar dan sokongan dan penglibatan masyarakat dalam pembelajaran dan Pendidikan anak-anak

Sekolah berkesan hendaklah mempunyai proses-proses keberkesanannya. Punkey dan Smith (1983) mengenalpasti ciri-ciri prosesnya seperti berikut:

• Adanya perancangan secara kolaboratif dan ada hubungan kesejawatan di kalangan kakitangannya
 Semangat kesepaduan dan kekeluargaan yang tinggi dan mantap di kalangan stafnya
   Matlamat sekolah jelas difahami dan dihayati oleh semua kakitangan
   Ada penghargaan yang tinggi terhadap setiap sumbangan kakitangan, dan
   Sekolah dalam keadaan tenteram dan teratur di mana guru dan murid-murid mempunyai disiplin yang tinggi

Mereka juga berpendapat sekolah sebagai organisasi hendaklah mempunyai ciri-ciri berikut untuk memastikan keberkesanan:

i)        Staf hendaklah stabil dan tidak banyak perubahan dan perpindahan
berlaku.
ii)       Pembangunan staf dari segi perkembangan professional dan kendiri
hendaklah diberi perhatian.
iii)      Cara dan penekanan pengurusan hendaklah berasaskan sekolah dan bukannya pengalaman asing yang menakutkan dan mengelirukan.

Sekolah berkesan biasanya terlahir daripada pengurusan yang berkesan. Ini bermakna pengetua atau guru besar hendaklah berkesan pula orangnya. Mengikut Little dan Bird (1987) pengetua yang berkesan hendaklah mempamerkan kualiti-kualiti kepimpinan yang tinggi dan mempunyai kemahuan yang tinggi untuk memimpin.

Antara lain beliau hendaklah tabah bertindak ketika menghadapi cabaran. Ini bermakna kepemimpinan sekolah menurut kewibawaan dan hemah tinggi pengetuanya. Blumberg dan Greenfield (1986) berpendapat antara ciri penting pengetua yang berkesan ialah bijak dan pintar bertindak dan berinisiatif tinggi.

Ini penting andainya sekolah-sekolah hendak bergerak maju dan melahirkan pelajar yang berbeza dan berintegriti selepas tamat persekolahan mereka. Ubber dan Hughes (1987) pula menegaskan pengetua yang berkesan hendaklah bekerja keras dengan bijak dan menjadi contoh atau model yang baik kepada stafnya.
Ini penting kerana pengetua sebagai model atau contoh hendaklah mempamerkan sikap dan tabiat yang terpuji, beradab, sabar, reda, tawakal, serta pemurah. Inilah yang dimaksudkan oleh Maryam Shafie (1997) sebagai salah satu ciri penting pemimpin yakni menjaga ibadah dan mempertingkatkan keimanan.

Seseorang yang hendak melayakkan dirinya sebagai pemimpin mestilah mempunyai hubungan hati yang kuat dengan Allah s.w.t. – Tuhannya. Ini amat penting kerana tanpa bantuan Allah s.w.t., dia akan menghadapi jalan buntu untuk menyelesaikan masalah.

Orang yang mencintai Allah s.w.t, atau takut kepada Allah s.w.t., sabar, reda, tawakal, pemurah dan penyayang boleh berlapang dada semasa berhadapan dengan pelbagai macam keadaan sama ada susah atau senang. Dia adalah seorang yang pemaaf dan suka meminta maaf bertolak ansur dan sebagainya. Inilah yang dimaksudkan dengan ciri-ciri takwa yang mesti menjadi pakaian seorang pemimpin.

Ciri-ciri lain yang beliau syorkan yang perlu ada pada pemimpin ialah:

• Mesti ada buah fikiran atau idea
• Mampu menyimpulkan ikatan kasih sayang sesama anak buahnya
• Peka dengan masalah anak buah dan pandai mengatasinya
• Bijak menegur kesilapan anak buahnya
• Faham isu semasa
• Menjadi penaung

Bennis (1985) pula menambah pengetua yang berkesan hendaklah memberi peluang kepada guru-guru dan sifatnya menonjolkan kepimpinan mereka. Sehubungan ini guru-guru hendaklah diberi peluang dan kesempatan untuk memimpin dan dilibatkan dalam membuat keputusan (pengupayaan). Bennis (1985) juga berpendapat pengetua yang berkesan mengetahui batasan kepimpinan formal dan tidak formalnya.

Pendek kata pengetua hendaklah bijak memainkan peranannya sebagai pemimpin organisasi, dan sebagai seorang professional dan individu. Ciri-ciri lain yang perlu ada pada pengetua berkesan mengikut Bennis ialah pengetua hendaklah mempunyai kemahiran interpersonal, ramah dan baik hati, selain daripada proaktif dan bertanggungjawab sepenuhnya ke atas tugasnya yakni kebertanggungjawaban profesional.

Sekolah merupakan organisasi pendidikan yang unik dan kompleks. Ini bermakna pengetua hendaklah juga menjadi penyelia yang efektif untuk mempastikan organisasinya berjalan baik dan segala sumber diurus dengan berkesan.

Sebenarnya dalam sekolah atau organisasi pendidikan yang lain banyak aspek negatif yang wujud dan terjadi. Bajuid (1995) mengenal pasti pelbagai aspek negatif dalam organisasi Pendidikan. Antaranya adalah:

• Ketidakjelasan matlamat
• Ketidaklibatan manusia
• Ketiadaan haluan dan arah
• Ketidaksegenapan perancangan, perlaksanaan, dan tindakan susulan
• Ketidakteraturan prosedur kerja
• Ketidakefisienan dan ketidakberkesanan kerja
• Ketiadaan criteria untuk membuat keputusan
• Ketiadaan kesinambungan rekod dan ingatan bersama
• Ketidaktelitian dan ketidakhalusan hasil kerja
• Ketidakcemerlangan hasil kerja
• Ketidakhairanan dan keterbiaran sumber serta keadaan
• Ketiadaan fakta, nadi atau sumber rujukan kepemimpinan (professional)
• Ketiadaan kepakaran dan sumber kebijaksanaan
• Ketidakpenghargaan sumbangan dan maruah manusia
• Ketiadaan ciri-ciri kecindanan
• Ketiadaan idealisme dan misi masa depan
• Ketidakpemupukan kreativiti
• Ketiadaan pegangan profesinalisme
• Ketiadaan penilaian dalaman

Semua ini berlaku kerana ketidakberkesan penyeliaan dalam organisasi sekolah. Justeru, penyeliaan yang efektif adalah kritikal supaya ketidaksempurnaan atau kecacatan yang berlaku dalam pengurusan sekolah dapat dihindari dan di atasi.

6.0     PENGUPAYAAN MEMERLUKAN PENYELIAAN EFEKTIF

Sekolah berkesan memerlukan pengetua sebagai penyelia yang berkesan kerana sebahagian besar tugasnya sebagai pengetua adalah menyelia. Sebagai penyelia beliau perlu berada di bahagian hadapan pengurusan dan bertanggungjawab terhadap kumpulan pekerja (staf dan guru) dan juga untuk pengurusan lain di peringkat yang lebih tinggi (Andair, 1992). Terdapat banyak faktor yang menyebabkan guru dan kakitangan gagal menyumbang kepada sekolah tempat mereka bertugas. Antaranya:

• Tempat kerja yang tidak menyenangkan
• Takut kepada pembuangan kerja, perubahan dan ketidakcekapan dan
sebagainya
• Kebosanan
• Kerunsingan peribadi
• Penyeliaan yang buruk
• Rasa tidak penting
• Tiada insentif/galakan
• Hubungan yang buruk dengan rakan sejawat
• Kurang maklumat mengenai pekerjaan dan organisasi keseluruhannya

Semua faktor di atas merupakan penghalang kepada penglibatan yang tinggi kepada guru dan kakitangan untuk menyumbang kepada sekolah. Pengetua yang peka dengan masalah anak buahnya tidak akan membenarkan faktor-faktor di atas menghantui guru-guru dan kakitangan di bawah jagaannya.

Mungkin kita boleh belajar daripada cerita kejayaan seseorang pengetua Geoff Hampton di Northicote School, Wolverhampton, England. Beliau telah berjaya mengubah sekolah itu daripada sebuah sekolah yang merupakan “The first in Britain to be named and shamed” kepada sebuah sekolah yang berjaya dalam masa 4 tahun.

Pada tahun 1998 beliau telah menganugerah gelaran “Sir” oleh Ratu Elizabeth sebagai penghargaan terhadap sumbangan dan kejayaan beliau, anugerah penghormatan yang tertinggi dan pertama diterima oleh seseorang pengetua dalam sejarah Pendidikan di England.Apakah ciri-ciri kejayaan Sir itu?

Antaranya beliau mengamalkan pengurusan dan penyeliaan dengan keluar dari pejabatnya dan bersama guru-gurunya untuk melaksanakan kawalan ke atas disiplin pelajar. Geoff Hampton mengurus dan menyelia dengan berjalan di kawasan sekolahnya kerana beliau berpendapat “the desk is dangerous place to view the world”. Ini merupakan konsep “management by walking about” (MBWA).

          Pengetua sebagai penyelia hendaklah berusaha untuk mewujudkan suasana kerja yang baik dan betul dan menyediakan peluang kepada setiap individu untuk mencapai kepuasan bekerja. Banyak caranya untuk mencapai tahap sebegini dan di antaranya adalah:

• Bantu orang bawahan untuk memahami bahawa bekerja boleh memuaskan dan merupakan sebahagian daripada hidup
• Nyatakan tujuan yang jelas di mana sumbangan boleh dinilai
• Pertimbangan pelbagai galakan (tidak semestinya dalam bentuk wang ringgit)
• Pujilah kejayaan staf di mana perlu
• Maklumkan setiap pembaharuan dan perubahan supaya mereka rasa selamat
dalam pekerjaan mereka
• Hormatilah staf dan layanilah mereka sebagai individu
• Libatkan mereka dalam keseluruhan kerja, supaya mereka mewujudkan minat
terhadap kerja yang mereka buat
• Peka dengan keadaan tempat kerja dan mohon cadangan untuk memperbaiki
keadaan dan wujudkan sistem untuk memperbaiki keadaan dan wujudkan sistem
untuk menggalakkan pekerja dan sebagainya.

Antara peranan kritikal pengetua dalam mewujudkan penyeliaan yang berkesan ialah memberi ruang dan kesempatan kepada stafnya untuk memajukan diri. Mengikut Adam (1992) terdapat dua cara penyelia boleh memajukan individu yakni dengan menugaskan kerja dan kuasa (delegation) dan penilaian (appraisal).

 Ramai penyelia percaya mereka telah menurunkan kuasa (pengupayaan) tetapi sebenarnya mereka cuma memperuntukkan kerja, kerana penurunan kuasa itu tidak bersama tanggungjawab dan kuasa.

Andainya penyelia hendak menurunkan kuasa dengan jayanya penyelia hendaklah membuat keputusan apa yang hendak diserah bersama tanggungjawab dan kuasa. Dalam pengurusan yang efektif pemimpin hendaklah menurunkan tugas, tanggungjawab dan kuasa kerana ia merupakan satu sistem latihan kepimpinan dalam organisasi.

Tambahan pula dalam organisasi sekolah adalah penting bagi seseorang pengetua mengurus, mentadbir dan menyelia sekolahnya seorang diri. Beliau mesti menugaskan kerja dan kuasanya apatah lagi dalam sistem pengurusan dan pentadbiran sekolah kita kini sudah ada peruntukan untuk jawatan Penolong kanan Akademik atau penolong pengetua, Penolong Kanan Hal Ehwal Murid (PK HEM) dan Penolong Kanan Kokurikulum (PK Kokum).


7.0     PENGUPAYAAN MEMERLUKAN KOMUNIKASI BERKESAN

Komunikasi juga merupakan faktor kritikal dalam pengurusan penyeliaan yang efektif. Pengetua yang mahu berjaya dalam penyeliaan sekolahnya hendaklah berkomunikasi dengan baik dan efektif dengan semua guru, staf sokongan dan pelajar-pelajar. Adam (1992) mencadangkan 3 cara penyelia boleh berkomunikasi dengan efektif dalam organisasi. Cara-cara yang disyorkan adalah:

• Berkomunikasi secara bersemuka
• Melalui perbincangan dalam mesyuarat staf atau wakil-wakil staf
• Melalui media massa seperti papan kenyataan, jurnal dalaman dan sebagainya.

Komunikasi dan perhubungan merupakan ciri pengurusan yang tidak boleh dipisah daripada kepimpinan. Kemahiran-kemahiran bercakap dan mendengar adalah penting tetapi sistem-sistem komunikasi yang efektif tidak boleh dipandang remeh; contohnya taklimat kumpulan.

 Inilah satu-satunya sistem yang mempastikan setiap penyelia dapat menghimpun orang-orangnya dengan cara yang kerap dan menyampaikan maklumat mengenai perkembangan, dasar dan perkara-perkara yang ada hubungkait dengan kebajikan dan kemajuan individu sebagai pekerja.

Kepimpinan bukanlah cara untuk mencari populariti. Sudah mencukupi seandainya seseorang pemimpin itu dihormati dan disegani. Kalau wujudnya pandangan hormat dan harga diri yang tinggi ia merupakan bonus yang menguntungkan dan mengembirakan.

Seseorang pemimpin akan mempunyai keberanian moral untuk berhadapan dan menangani keadaan-keadaanya tidak menyenangkan. Justeru, penyelia sebagai pemimpin hendaklah tahu dasar-dasar dan kemahiran-kemahiran yang betul untuk mengambil tindakan tatatertib atau disiplin.

Andainya beliau hendak menjadi penyelia yang efektif, beliau hendaklah benar-benar mengetahui Perintah Am dan dokumen-dokumen lain yang ada hubungkait dengan tindakan tatatertib. Hanya dengan cara ini beliau akan berjaya sebagai penyelia, dihormati dan disegani bukannya ditakuti. Barulah beliau dapat mewujudkan semangat bekerja bersama beliau dan bukannya bekerja untuk beliau.

Antara masalah yang paling menyakitkan hati pengetua sebagai penyelia ialah tingkahlaku ponteng tugas atau tuang kerja. Sekolah merupakan organisasi di mana ponteng kerja tidak boleh di atasi dengan serta merta apatah lagi untuk mencari guru pengganti. Paling adapun cuma dengan mengarah guru lain yang tidak mangajar untuk memasuki dan mengawal kelas yang tidak mempunyai guru itu.
 Sebenarnya sikap sebegini tidak professional dan tidak menguntungkan mana-mana pihak. Sistem di negara kita belum dapat membolehkan pengetua mengambil guru dengan serta merta untuk menggantikan guru yang tidak datang bertugas kerana pelbagai sebab dan alasan itu.

 Dalam banyak hal amalan yang sedia ada perlu dikaji semula untuk memastikan sekolah dapat berjalan tanpa adanya guru atau kakitangan yang tidak datang bertugas atau tuang kerja. Mana-mana organisasi akan menghadapi kesulitan andainya terdapat pekerja yang tidak mempunyai motivasi kendiri untuk bekerja.


8.0     PENGUPAYAAN MEMERLUKAN KEPIMPINAN BERKESAN

Pengetua merupakan pengurus professional yang terlibat secara aktif dalam penyeliaan organisasinya. Justeru, beliau mempunyai tiga aspek tanggungjawab kepimpinan yakni memenuhi tuntutan tanggungjawab, membina organisasinya dan memajukan individu dalam organisasinya.

Sehubungan ini sangat perlu bagi pemimpin-pemimpin seperti pengetua dan guru besar, bahkan penolong-penolong kanan diberi latihan yang sewajarnya. Kita tidak boleh membiarkan pengetua sebagai penyelia menjaga dan menyelia para guru dan stafnya tanpa diberikan latihan kepenyeliaan dalam kemahiran kepegawaian.

Penolong-penolong Kanan merupakan kakitangan yang amat penting dalam menentukan segala matlamat dan objektif sekolah sebagai sebuah organisasi pendidikan yang cemerlang dari aspek budaya dan iklim sekolah berkesan lebih-lebih lagi dalam memenuhi cabaran abad baru.

Sebagai satu kumpulan kakitangan yang penting di sekolah maka penolong-penolong kanan haruslah benar-benar memahami serta memiliki ciri-ciri kepemimpinan yang unggul di samping ketrampilan dalam bidang pengurusan yang bersepadu dan menyeluruh. Oleh itu setiap penolong kanan haruslah sentiasa melengkapkan diri dengan pengetahuan, kemahiran-kemahiran yang berkaitan, dan paling penting sikap positif terhadap bidang tugas dan tanggungjawab selaras dengan jawatan yang disandang.

9.0     PENGURUSAN DAN ORGANISASI YANG BERKESAN

Pengurusan ialah proses bekerja dengan dan  melalui orang lain untuk mencapai objektif  organisasi dalam alam keliling yang berubah-ubah. Tumpuan kepada proses ini ialah keberkesanan dan kecekapan (effectiveness and efficiency) terhadap pengurusan sumber-sumber yang terhad.

Keberkesanan ialah pencapaian ke atas objektif yang telah dicatat/persetujui dengan melaksanakan dan berjaya menyiapkan tugas tersebut. Kecekapan pula ialah sumber-sumber yang dikehendaki atau yang diperlukan untuk mencapai objektif dan ditimbang dengan apa yang sebenarnya telah tercapai. Lagi tinggi ratio/kadar keuntungan dengan kos, bertambah tinggilah kecekapan.

Oleh itu pengurus mestilah mampu mengimbangkan antara keberkesanan dan kecekapan. Pengurus mesti berkesan di dalam melaksanakan dan menyiapkan kerja  di samping pula cekap mengawal kos dan menjimatkan sumber-sumber yang terhad itu.

Persoalan apakah pengurus harus buat mesti dijawab. Ada dua pendekatan bagi menjelaskannya.

a) Fungsi-fungsi Pengurusan: Tugas-tugas am pentadbiran yang dilakukan atau dilaksanakan dalam semua organisasi. Antaranya:
·         Perancangan
·         Membuat keputusan
·         Pengelolaan (Organizing)
·         Staffing
·         Komunikassi
·         Motivating
·         Memimpin (Leading)
·         Pengawalan

b) Peranan Pengurus:
·         Peranan Interpersonal: sebagai tonggak; pemimpin; dan perkembangan
·         Peranan maklumat: sebagai pengawas; pengembang dan jurucakap
·         Peranan membuat Keputusan: sebagai usahawan; pendamai; penguntuk sumber dan perunding.

9.1     Proses Organisasi

Setiap organisasi melaui proses berikut iaitu input - proses - output. Yang menjadi  input adalah sumber bahan mentah, manusia, wang, mesin dan teknik. Proses pula merangkumi tujuh perkara iaitu staffing, struktur, gaya pengurusan, strategi pelaksanaan dan kemahiran yang wujud dalam organisasi. Ini digembleng dengan erat/lemah oleh perkongsian nilai.

9.2     Ciri-ciri Pemimpin Yang Baik

Parkinson dan Rustomji (1986) dalam buku mereka "Understanding Management" menyenaraikan ciri-ciri berikut sebagai yang biasa terdapat serta menjadi amalan seseorang pemimpin yang baik;
·         Eksekutif berkesan mengawal ketat masa mereka.
·         Fokus kepada sumbangan "keluar". Mereka capai hasil bukan bekerja dalam suasana serba sukar, tetapi melalui satu arah yang baik lagi sesuai.
·         Kekuatan diri sendiri, kekuatan rakan sejawat dan juga kekuatan pegawai atasan dan kakitangan bawahan. Mereka tidak berdukacita atau memaafkan kelemahan-kelemahan.
·         Beri perhatian kepada beberapa aspek penting prestasi yang boleh keluarkan hasil cemerlang. Mereka melakukan "First things first" dan tidak ada sama sekali 'second things first'.
·         Mengetahui bahawa membuat banyak keputusan tergesa-gesa akan menyebabkan keputusan-keputusan yang salah; apa yang perlu ialah keputusan yang sedikit tetapi amat fundamental.
·         Mereka lakukan delegasi sebanyak mungkin supaya mereka bebas untuk berfikir rancangan masa depan organisasi mereka.

David McClelland berpendapat pemimipn yang baik ialah yang dapat keyakinan dan amanah yang wujud di kalangan pengikut-pengikut. Ciri-ciri pemimpin yang berkesan ialah:

1.  Ia membuat orang lain merasa yakin dan kuat. Pekerja merasakan mereka cekap.
2.  Ia menggunakan kewibawaan untuk membina amanah pekerja-pekerja kepada dirinya. Ia tidak gunakan ancaman dan ketakutan sebagai alat.
3.  Ia dapat membina perhubungan kerjasama dan saling mengerti di antara pekerja-pekerja supaya semua berusaha untuk tujuan yang lebih tinggi.
4.  Ia menggunakan kuasanya untuk menggalakkan penyelesaian masalah secara berhadapan (confrontation).
5.  Ia tidak akan mengatakan masalah yang ada itu tidak wujud atau pun menyimpannya di bawah permaidani.

9.3     Realiti dalam Organisasi

Walaupun semua mengakui bahawa semua sekolah menerima pakai peraturan dan undang-undang yang sama di bawah Kementerian Pendidikan Malaysia dan Jabatan Pendidikan Negeri-Negeri, namun kebanyakan sekolah tidak serupa dalam melaksanakan peraturan, undang-undang dan kehendak-kehendak yang dihasratkan menerusi Pekeliling Ikhtisas misalnya yang dikeluarkan dari masa ke semasa.

Akibat dari keadaan ini maka wujudlah berbagai-bagai tingkah dan ragam yang dapat kita kenal pasti berlaku di sekolah-sekolah yang melambakkan budaya mediocrity dan sub-standard sama ada dari segi prestasi akademik, tahap pengurusan pejabat, pengurusan personel, disiplin, kebersihan dan keceriaan, penyelesaian masalah dan pengurusan konflik.

Kes 1. Seorang guru penolong menceritakan bahawa di sekolahnya disiplin guru dan iklim sekolah yang sangat tidak kondusif. Katanya, "Lebih 80% guru-guru datang lewat, Guru Besar pula datang pukul sepuluh. Ramai guru berborak di kantin sampai murid-murid jemput ke kelas. Mesyuarat guru pula sekali saja setahun kerana Guru Besar takut menghadapi guru-guru yang tidak puas hati dengan keadaan sekolah. Seorang GPK sering tidak hadir bertugas...kerja dia tidak buat, dan kokurikulum sampai sekarang belum berjalan."

Kes 2. Seorang guru di sebuah sekolah berkata, "Saya tidak puas hati dengan cara GPK buat pencerapan pengajaran saya. Mana tidak, masuk kira-kira lima minit terus keluar kelas, dan top-top minta saya tandatangan borang pencerapan begitu sahaja. Perbincangan dua hala tentang pengajaran saya langsung tak ada. Mana jadi."

Kes 3. Seorang Ketua Panitia dan juga merupakan guru yang berpengalaman menyuarakan sikapnya di dalam mesyuarat guru apabila Guru Besar menyentuh prestasi penulisan Tahun Enam yang tidak memuaskan, dengan kata-kata, "Tuan Pengerusi, di sini kami tidak mementingkan pemeriksaan. Apa yang kami buat ialah membuat pemeriksaan secara rawak..."

Kes 4. Seorang GK1 mengadu kepada Guru Besar, "Cikgu, saya rasa tak puas hati tentang pembahagian waktu mengajar saya yang disusun oleh jawatankuasa jadual. Mereka ini tak patut buat saya macam ini, sedangkan GPK-GPK yang lain kurang jumlah waktunya berbanding saya..."

Kes 5. Seorang GPK pernah berkata kepada salah seorang guru penolong yang menumpang keretanya, "Maaflah cikgu, tumpang kereta saya ni tak dapatlah nak cepat sebab saya datang awal pun tak guna kerana saya tak ada kerja nak buat..."

Kes 6. Seorang pesara guru mengadu katanya, "Tak patut betul tingkah-laku seorang guru di sekolah XYZ, adakah patut ada penjaga datang nak jumpa guru ini tapi dia tak berada dalam kelas. Rupanya balik ke rumah bertanak nasi...Saya pun hairan dengan Guru Besar dia."

Kes 7. Seorang guru penolong yang sangat berpengalaman tetapi mengamalkan double standard terhadap layanan kepada murid-muridnya dengan cara mana-mana murid yang ibu bapanya orang-orang bernama, berpangkat, berkedudukan maka sempurnalah buku-buku latihan murid berkenaan diperiksanya lengkap dengan cop (bagi ibu bapa tanda tanga) pengesahan. Tapi sayang mana-mana murid yang ibu bapanya miskin, orang kampung atau golongan tidak berada, buku-buku murid-murid tersebut tidak diperiksa langsung.


9.4     Teori Hambatan

Woodcock dan Francis (1993) mengemukakan satu teori berhubung satu faktor yang menghalang potensi dan keluaran hasil dari satu "sistem" - umpamanya satu organisasi secara keseluruhan, satu pasukan kerja, atau pun individu.

Para pengurus mempunyai potensi untuk mengembangkan dan menyelaras keupayaan mereka, tetapi kerana banyak sebab, terdapat bidang-bidang yang kurang dikembangkan. Dan ini kita namakan sebagai "hambatan".

Teori ini menyatakan bahawa cara paling cepat untuk mencapai perkembangan diri (personal development) ialah dengan menyelidiki, memahami dan mengatasi hambatan yang menghalangi kejayaan seseorang dan pertumbuhan peribadi.

10.0   PENGURUSAN YANG BERKESAN

Pengurusan yang berkesan menuntut ketrampilan dan kemampuan yang berikut;
·         Kemampuan mengatur diri.
·         Nilai-nilai peribadi yang sihat.
·         Cita-cita peribadi yang jelas.
·         Mengusahakan pertumbuhan peribadi terus-menerus.
·         Ketrampilan menyelesaika masalah.
·         Kemampuan unutk menjadi kreatif dan inovatif.
·         Kemampuan yang tinggi untuk mempengaruhi orang lain.
·         Pemahaman terhadap gaya pengurusan.
·         Kemampuan menyelia.
·         Kemampuan mendidik dan mengembangkan orang lain.
·         Kemampuan membangun dan mengembangkan pasukan yang efektif.

Oleh itu seseorang yang ingin menjadi seorang pengurus yang berkesan haruslah mengenal pasti sebelas jenis hambatan yang menjejas keberkesanan dan ketrampilan diri, dan berusaha bagi mengatasinya secara penuh sedar-diri dan dengan will power yang tulen.

a.       Ketidakmampuan Mengatur Diri
Pengurus yang tidak memanfaatkan waktu, tenaga, dan ketrampilan sebaik-baiknya, dan juga pengurus yang baik tidak mampu menghadapi tekanan, cabaran serta desakan tugas, tangguNgjawab sebagai seorang pengurus (penolong kanan), dikatakan terhambat oleh ketidakmampuan mengatur diri sendiri.

b.       Matlamat Peribadi yang Tidak jelas

Menentukan perjalanan hidup profesional dan peribadi dengan menilai keinginan dan pilihan ke atas semua kemungkinan, termasuk cita-cita (yang mustahil, atau tidak sesuai). Kerap kali kurang timbangkan alternatif, lalaikan pilihan penting sedangkan hal-hal kecil dan remeh menghabiskan waktu dan tenaga. Orang seperti ini sulit mencapai keberhasilan dan gagal memuji keberhasilan orang lain kerana terhambat oleh cita-cita peribadi yang tidak jelas.

c.       Nilai-nilai Peribadi yang Tidak Jelas

Pengurus diharapkan mengambil keputusan berdasarkan nilai dan prinsip. Kalau nilai peribadinya tidak cukup jelas, tiada landasan yang kuat membuat penilaian, ia akan dipandang lemah. Nilai yang konsisten dengan konsep pengurusan kini menekankan pada dayakegunaan, menyedari potensi manusia dan dengan mengembangkan keterbukaan terhadap pembaharuan. Pengurus yang tidak jelas, tidak konsisten akan keyakinan dasar atau nilainya tidak sesuai lagi, terhambat oleh niali-nilai pribadi yang tidak jelas.

d.       Perkembangan Peribadi yang Kerdil

Ramai pengurus mencapai perkembangan peribadi tapi ramai pula yang gagal bertindak mengatasi kelemahan mereka dan berusaha agar peribadinya berkembang. Cabaran selalu dihindari, kemampuan dibiarkan tidak berkembang, tiada lagi keghairahan yang wajar, dan kehidupan bekerja jadi hal rutin kerana risiko selalu dihindari dan lebih suka berasa aman, dan pengurus jenis ini terhambat oleh perkembangan peribadi yang kerdil.

e.       Kemampuan yang Tidak Memadai Untuk Menyelesaikan Masalah

Menyelesaikan persoalan (masalah) adalah satu ketrampilan pengurusan yang utama. Banyak pengurus tidak dapat menyelesaikan pekerjaan secara berkaedah dan menjimatkan - sering menghadapi kesulitan memimpin mesyuarat, menentukan sasaran, menangani maklumat, merancang dan menilai. Oleh sebab permasalahan tidak diselesaikan dengan cepat dan tegas, permasalahan tersebut akan bertambah (semakin kusut) serta menganggu benak dan tindakan si pengurus, yang terhambat oleh kemampuan yang tidak memadai untuk menyelesaikan masalah.

f.       Kreativiti Rendah

Pengurus yang rendah kreativitinya tentu akan lemah dalam memulakan gagasan, mengajak orang bekerja secara kreatif, serta melaksanakan pendekatan baru. Kreativiti tinggi menuntut kesediaan menghadapi kemunduran dan kegagalan secara konstruktif. Oleh itu pengurusan yang enggan melakukan percubaan, mengambil risiko, atau mengusahakan tindakan kreatif dalam menghadapi kegagalan terhambat oleh daya kreativiti yang rendah.


g.       Wibawa Rendah

Pengurus harus selalu berwibawa terhadap orang lain yang tidak langsung bertanggungjawab padanya. Ramai pengurus tidak punya wibawa bagi meminta orang bersedia bekerjasama atau membantunya, dan kerana itu gagal menemukan sumber yang perlu untuk hasil yang baik. Pengurus yang tidak menunjukkan kemampuannya tidak akan melakukan hubungan dengan orang lain dan penampilan diri serta kemampuan mendengarnya lemah, pengurus ini terhambat sebab dia berasa tidak disegani orang.

h.       Tidak Memahami Pemahaman Pengurusan

Pengurus yang tidak fikir dan timbangkan akibat tindakan pengurusannya, tidak akan dapat hubungan yang bererti daripada orang lain. Pengurus yang tidak boleh meneliti pendekatan mereka, kemampuan untuk menjelaskan secara logik, pandangan pengurusannya rendah sekali. Ciri yang ditunjukkan ialah tidak banyak mencari maklumbalas, tidak mampu memberi dorongan kepada orang bawahan, untuk maju dalam kerja, dan sulit  memberikan tugas. Pengurus yang tidak cukup memahami motivasi manusia dan gaya kepimimpinannya kuno, tidak sesuai, tidak manusiawi -- di terhambat oleh tidak adanya pemahaman pengurusan.

i.        Kemampuan Penyeliaan yang Rendah

Pengurus berkesan menuntut banyak ketrampilan yang dapat digambarkan sebagai ketrampilan penyeliaan. Pembaziran waktu dan kaedah kerja yang tidak efektif membuat orang tidak puas dan bekerja di bawah standard kualiti. Kecenderungan seperti ini ialah kerana tugas dan peranan tidak dirumuskan dengan baik, sistem kerja yang membazir, dan kelemahan hubungan. Seorang pengurus yang tidak memiliki ketrampilan praktis untuk mencapai hasil melalui usaha orang lain terhambat kerana ketrampilan penyeliaan yang rendah.

j.       Kemampuan Melatih yang Rendah

Setiap pengurus juga berperanan sebagai jurulatih. Tanpa ketrampilan melatih, seorang pengurus tidak dapat mendorong orang lain mencapai standard yang dituntut dan tidak dapat membantu mereka mengembangkan diri. Pengurus yang tidak memiliki kemampuan membantu orang lain berkembang, terhambat oleh ketidakmampuan melatih.

k.       Kurang Mampu Membina Pasukan

Untuk mencapai sasaran bersama, seorang  pengurus harus berkejasama dengan orang lain. Kerana sikap stereotaip peranan pengurus, seseorang pengurus mungkin tidak berbuat apa pun untuk mendorong kelompok atau anggota kelompok untuk berkembang. Dan jika ia tidak mampu mengembangkan orang menjadi satu pasukan yang kuat - mesyuarat yang biasanya sulit, tidak berfaedah, tidak tercipta suasana positif atau prosedur kerja berkesan, - kerana pengurus tersebut terhambat oleh ketidakmampuan membina pasukan.
  
Sheh Seow Wah dalam Chinese Management (1995) menyenaraikan tujuh ciri yang digelarnya sebagai 'kesakitan-kesakitan menular' di dalam organisasi:

           1. Kurangnya sistem operasi dan mekanisme kawalan.
           2. Struktur aktiviti yang rendah.
           3. Stail Kepemimpinan.
           4. Ketrampilan dan kemahiran pengurusan.
           5. Kurangnya Arahtuju.
           6. Ketidakberkesanan Mesyuarat.
           7. Cakap Sahaja Tiada Tindakan.

Situasi ini akhirnya mewujudkan semangat bekerja yang rendah di kalangan staf ditambah pula suasana kerja yang pasif dan tahap motivasi yang juga rendah. Keadaan ini seterusnya timbul budaya kerja yang jadi faktor penghalang kepada penyuburan, kemajuan dan perkembangan organisasi.

10.1   Hubungan Individu dengan Organisasi

Setiap individu adalah anggota organisasi. Tingkah-laku individu merupakan tingkah-laku organisasi. Jika setiap individu di dalam sesuatu kumpulan bekerja dengan baik maka prestasi kumpulan itu menjadi baik. Jika setiap kumpulan dalam bahagian/unit dapat bekerja dengan baik, seluruh prestasi bahagian/unit itu juga akan jadi baik.

Begitulah seterusnya jika setiap bahagian/unit dalam sesuatu organisasi bekerja dengan baik, nescaya organisasi akan mencapai kecemerlangan, menjadi lebih kompetetif dan makmur. Para pengurus mestilah dapat menentukan arahtuju dan dengan itu dapat menukar dan membentuk tingkahlaku staf ke arah yang lebih berkualiti dan cemerlang.

Dalam situasi di mana tiadanya objektif dan arahtuju serta tiada pula pelan tindakan organisasi itu menuju kehancuran. Bagi yang ada objektif tetapi tiada pelan bertindak ia seolah-olah bermimpi di siang hari. Begitu juga halnya jika organisasi mempunyai pelan bertindak yang baik tetapi kurang pula aspek objektif dan arahtuju yang jelas, organisisasi sedemikian dikatakan berjalan dalam tidur.

Pengurus personel perlu sediakan role-model dalam interaksi harian dengan manusia, respon kepada peristiwa dan membuat keputusan. Nilai dan norma haruslah serasi dengan perkembangan polisi dan prosedur yang diperkenalkan. Mengubah tingkah-laku selalunya sukar dan menyulitkan Perubahan tingkah-laku hanya boleh berlaku apabila manusia mempunyai pengetahuan dan kebolehan  menterjemah nilai-nilai dan norma-norma baru di samping boleh menerimanya.

 Jika pekerja tidak mempercayai kepentingan nilai-nilai dan norma-nroma tersebut, mereka tidak akan mengamalnya. Oleh itu mengubah tingkah-laku individu, kumpulan dan organisasi lazimnya memakan masa, dari  tahap ke tahap serta secara beransur-ansur.

Menurut Sergiovanni (1984) pengetua mestilah memainkan peranan pemimpin yang berketrampilan (competent leader). Beliau senaraikan lima kelompok peranan tersebut sebagai berikut:

a.       Pemimpin Teknikal:
Tumpukan kepada teknik pengurusan yang cekap dan mahir memanipulasi strategi dan keadaan bagi jamin keberkesanan yang maksimum.


b.       Pemimpin Manusia:
Mahir dan cekap dalam aspek perhubungan manusia, perhubungan individu dan manusia menggerakkan (motivate) stafnya, membina dan mengekalkan moral yang tinggi, galakkan inovasi dan kreativiti di samping beri sokongan yang perlu.

c.       Pemimpin Pendidikan:
Main peranan sebagai 'clinical practitioner' iaitu sumbangkan kepakaran dalam pendidikan dan persekolahan. Mahir dalam aspek kurikulum, diagnosis keperluan pelajar, penilaian dan penyeliaan atau pencerapan yang berkesan.

d.       Pemimpin Simbolik:
Main peranan sebagai penghulu (chief) yang memberi isyarat tentang nilai, kepentingan atau tujuan sesuatu yang hendak dicapai. Perlu punyai wawasan yang disampaikan kepada staf dan pelajar di sekolahnya.

 e.      Pemimpin Budaya:
Main peranan sebagai 'high priest' - dilihat dari usaha-usahanya mencari, mentafsir dan memperkukuhkan nilai, kepercayaan dan unsur budaya yang dapat menjadikan sebuah sekolah yang unik. Kepemimpinan ini selalunya memperlihatkan usaha bagi mengekal imej dan prestij sekolah.

Hussein Mahmood (1993) menyenaraikan peranan-peranan berikut sebagai menyumbang kepada kejayaan, kecemerlangan dan kualiti sekolah.

a.       mempunyai wawasan tentang sekolahnya;
b.       menetapkan falsafah, misi (mission) dan matlamat serta objektif sekolahnya;
c.     menjelaskan wawasannya kepada semua staf dan pelajar termasuk ibu bapa dan masyarakat sekitar;
d.       menetapkan objektif dan strategi pengajaran dan kurikulum;
e.       menyelia, mengesan dan menilai kurikulum dan program pengajaran;
f.        menyelaras program pengajaran dan aktiviti kurikulum sekolah;
g.       mengawasi waktu pembelajaran murid;
i.        menggalak dan memberikan sokongan perkembangan profesional kepada guru;
j.       membantu dan memberi sokongan kepada guru dalam pengajaran serta menyediakan intensif dan sumber;
k.       mengawal mutu pengajaran di sekolah; dan
l.        mewujudkan iklim sekolah yang kondusif bagi meningkatkan proses pembelajaran

10.2   Membina Hubungan Interpersonal/ Organisasional

Mewujudkan hubungan interpersonal dalam sesebuah organisasi amat penting dilakukan secara profesional bagi menentukan kejayaan objektif yang telah ditentukan. Satu situasi hubungan yang dinamakan Menang/Menang (Win/Win) harus dapat diwujudkan dan ini sekaligus melibatkan prinsip-prinsip kepemimpinan interpersonal.

Kepemimpinan interpersonal yang berkesan perlukan:
            1. Visi
            2. Inisiatif proaktif
            3. Bimbingan
            4. Kebijaksanaan dan Hikmah
            5. Kuasa

Situasi menang/menang mempunyai lima dimensi yang penting;
             1. Watak
             2. Hubungan
             3. Persetujuan
             4. Sistem sokongan
             5. Proses
     
Unsur kepada rundingan berprinsip ialah dengan mengasingkan orang daripada masalah, tumpuan kepada kepentingan bukan kepada kedudukan, mencipta pilihan berfaedah bagi kedua-dua belah pihak di samping menekankan kepentingan objektif. Oleh itu penyelesaian menang/menang patut melibatkan proses berikut:
  
1.     Lihat masalah daripada sudut pandangan yang lain. Benar-benar cuba memahami dan beri pendapat kepada keperluan pihak yang satu lagi.
2.      Kenalpasti isu-isu kunci dan perkara-perkara yang berkenaan dan bukan kepada kedudukan. 
3.       Tentukan apa hasil yang diperolehi dalam sesuatu penyelesaian yang diterima sepenuhnya.
4.       Kenalpasti pilihan-pilihan baru yang boleh mencapai hasil-hasil tersebut.

11.0   KESIMPULAN

Oleh yang demikian, marilah kita renungkan keadaan perilaku profesional dan integriti diri kita masing-masing ketika bertugas dan berinteraksi dengan rakan sejawat dan anak didik kita sehari-hari. Adakah ciri-ciri kepemimpinan dan ketrampilan diri cukup terbukti atau masih banyak yang perlu dipelajari dan dipertingkatkan sebelum proses pengupayaan dilaksanakan di sekolah?

Max De Pree menyatakan. "The first job of a leader is to define reality." Blaine Lee mengungkapkan integriti sebagai, "Integrity means we are commited to matching words, feelings, thoughts, and actions so that we live with congruence and without duplicity."

Amatlah pentingnya kita menyedari realiti dan perilaku kita dalam konteks penyempurnaan tugas dan haruslah berani mengakui sebarang kelemahan yang wujud di samping berusaha memperbaiki diri, dan antara beberapa soalan yang patut kita jawab;

1.       Sudah cukup mampukah penolong-penolong kanan (pembantu pengurus kepada Guru Besar) diturunkan kuasa berdasarkan aspek-aspek kemampuan sebagai pengurus yang berkesan di atas?
2.       Jika belum, sedarkah kita aspek-aspek mana yang merupakan hambatan-hambatan kepada perkembangan diri untuk menjadi penolong-penolong kanan yang berkesan?
3.       Adakah kita sudah cukup jelas dan benar-benar faham betapa besar dan beratnya memikul tugas dan tanggungjawab penolong-penolong kanan dari segi amanah, akauntabilti, ketekalan dan ketrampilan melaksanakan tugas-tugas kita sendiri (bukan serah pada orang lain) serta menunjukkan contoh teladan yang terbaik dan unggul bagi membantu dan mengembangkan potensi guru-guru di bawah kita?
Sebenarnya tidak ada sesiapa pun yang terlewat untuk belajar, dan belajar, dan belajar, dan dengan kemajuan teknologi maklumat hari ini semua sumber pengetahuan berada di hujung jari sahaja. Cuma yang perlu ada ialah kesedaran diri (tak cukup ilmu), kehendak (desire), dan sikap "do it now."

1. DIRFT (Do It Right First Time)
2. Kaizen (Penambahbaikan berterusan)
3. Usaha Pencegahan (Prevention Is Better Than Cure)
4. Kepastian Kualiti (Tiada Istilah No.2)
5. Tanpa Cacat (Tak Main Barang Reject)
6. Total Involvement (Tak Ada Orang Yang Terkecuali)
7. Walk Your Talk (Cakap Serupa Bikin)
8. First Things First (Perkara Pertama Didahulukan)
9. Proaktif (Bukan Tunggu dan Lihat)
10.Fikir Menang/Menang (Abundance Mentality)
11.Apa Yang Disemai Itulah Yang Dituai.

Oleh itu, marilah kita mengubah 'skrip hidup' kita kepada satu skrip yang baru, belajar meningkatkan kemahiran interpersonal kita, kemahiran komunikasi  dan ketrampilan menyelesaikan masalah yang merupakan ciri-ciri dan kemahiran tinggi yang diperlukan bagi memperoleh integriti dan martabat diri peribadi dan organisasi yang kita dukungi.

Hanya satu perlu kita ingat bahawa janganlah sikap menganggap diri sudah amat mengetahui segalanya maka kita 'terhambat' daripada belajar untuk pengembangan diri. Epictetus berkata, "It is impossible for anyone to begin to learn what he believes he already knows." Untuk itu kita perlu menilai semua perhatian dan sikap  kita selama ini seperti kata Philip Cosby dalam bukunya Quality Without Tears; "Lack of attention must be corrected by the person himsef, through an acute reappraisal of his or her moral values. Lack of attention is an attitude problem. The person who commits himself or herself to each detail and carefully avoid error take the giant step toward setting a goal of Zero Defects in all things."

Sebagai kumpulan yang dijangkakan dapat memimpin, menunjuk arah dan menjadi teladan kepada semua warga sekolah, guru-guru perlu sedar mereka harus sanggup dan dapat memahami cabaran-cabaran dunia pendidikan di abad ke-21 di mana perkembangan dan pembangunan diri insan anak didik kita bukan lagi kemahiran-kemahiran asas semat-mata, tetapi penguasaan pengetahuan, sikap dan kemahiran-kemahiran yang dapat membantu mereka bersaing dan berjaya melalui pengembangan dan pembangunan pelbagai kecerdasan (multiple intelligence).

Hanya dengan kesedaran diri yang tinggi sahaja kita bersama-sama mewujudkan sebuah sekolah yang berkesan melalui ketrampilan dan kepemimpinan kita dalam pengurusan yang berkualiti, mencapai objektif serta menunaikan mission statement kita, dan akhirnya  merealisasikan visi (vision) yang kita kongsi  bersama seperti kata Naisbitt, "Strategic plans are worthless unless there is first strategic vision." Dan nama kita akan terpahat sebagai seorang guru yang unggul dan berjasa, walaupun kita tidak diisytihar sebagai seorang 'Tokoh Guru'.

12.0   RUJUKAN

Abdul Shukor Abdullah (1994). Penilaian Semula Situasi Pengurusan Sekolah.
Jurnal Pengurusan Pendidikan. 4, 1-7.

Achua,C.F & Lussier, R.N ( 2001 ). Leadership: Theory, Application, Skill
Development . Ohio: South-Western College Public.

Adam, John. (1992). The Effective Supervisor. Kuala Lumpur: Pelanduk
Publications.

Ahmad Sabu, (1998). Jurnal Pengurusan Dan Kepemimpinan Pendidikan. Institut
Aminudin Baki Kementerian Pendidikan Malaysia.

Bajunid, Ibrahim Ahmad. (1995). Amalan dan Cabaran Pengurusan Pendidikan di
Malaysia, Satu Tinjauan Kritikal Dalam Jurnal Pengurusan Pendidikan. (IAB Dis 1995)

Blanchard, K et al (1996 ) Empowerment Take More Than A Minute. San
Francisco: Berrett-Koehler Pub.

Blase, J & Blase, J. (1997 ). The Micropolitical Orientation of Facilitative School
Principal and Its Effects On Teacher Sense Of Empowerment. Journal Of
Educational Adminstration. Vol. 35. pp 138-164.

Bolin,F. (1989). Empowering Leadership. Teacher College Record. 91(1) pg 81-
96.



Campbell,R.F, Corbally, J.E & Nystrand, R.O (1983). Introduction To Educational
Administration. Massachuseff s : Allyn and Bacon Inc.

Conley, S. C (1998, April). From School Site Management To Participatory School
Site Management. New Orleans: American Educational Research Association.

Deal, T. & Rosalen J. (1992). An Organizational Perspective on Planning and
Problem Solving in Schools.

Dore.R. (1976). The Diploma Disease. George Allen & Unwin Ltd.

Hicks, H.G. (1972) What is an Organization? In the Management of
Organizations.  New York: Deschooling Society.

Hussein Mahmood (1997). Kepimpinan dan Keberkesanan Sekolah. Kuala
Lumpur: DBP.

John Arul Philips Ph.D. (1997) Pelbagai Kecerdasan: Kewujudan Sistem
Penaksiran yang Lebih Saksama dan Menyeluruh dalam Mengenal Pasti Kebolehan Intelek dan Potensi Pelajar Sekolah. Jurnal Suara Pendidik, Persatuan Pendidikan Malaysia Jilid 19 No.1 m.s. 55-65. ITM Shah Alam, Selangor D. E.

Keith,S & Girling, R.H (1991). Education And Management And Participant: New
Direction In Educational Administration.  Boston: Allyn And Bacon Kirby.

Lipham, J.M (1974). Making Effective Decisions. Dalam Culberston,J.A, Hensen,C
& Morrision,R. Performance Objectives For Principal. California: Mc Cutchan.
Mortimore, Peter. (1996). Key Characteristics of Effective Schools. Kertas kerja
yang dibentangkan diseminar Sekolah Efektif di IAB 13-14 Julai 1995.

Neo. R.A. (2000). Empolyce Training & Development. Singapore; McGraw-Hill
Paul, Robert. J, Niehoff Brian. P. Turnlcy, William, II. (2000). Empowerment, Expections and Psychological Contract- Managing The Dileemas anf Gaining The Advanteges. Journal Of Socio-Econornic. Vol. 29 Issue 5.
  
Parkinson, C.Northcote & Rustomji, M.K. (1986). Understanding  Management.
Kuala Lumpur: Federal Publications.

Parkinson, C. Northcote & Rustomji, M.K. (1992). Kenyataan Dalam Pengurusan.
Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.

Parkinson, C.Northcote & Rustomji, M.K. (1992). Pengurus yang Baik. Kuala
Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.

Purkey, S. dan Smith, M. (1983). Effective School: A Review Elementary School
Journal. 83 (427-452).

Woodcock, Mike & Francis, Dave (1993). Pengurus Tanpa Hambatan - Suatu
Panduan Praktis Bagi Kemajuan Diri. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.


         


No comments:

Post a Comment

Post a Comment

Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...